Organiseringen av domstolsapparatet i Oslo
Rapport
for Justisdepartementet - oktober 2003
RH
Knoff AS
SAMMENFATNING
Prosjektleders anbefaler følgende organisering av førsteinstansdomstolene
i Oslo:
- De to spesialdomstolene slås sammen til én, som får
navnet «byfogd». Skifte- og notarialsaker plasseres i én
seksjon, og konkurs- og tvangssaker i en annen. Dommerne samles i én
gruppe.
- Tingretten videreføres inntil videre med samme avdelings-
og ledelsesstruktur som nå, men enkelte sakstyper – først
og fremst prioriterte saker – konsentreres og legges til bestemte
avdelinger. I hver avdeling settes 20–35 prosent av dommerårsverkene
av til disse spesialsakene, 20–35 prosent til allmenne sivilsaker
og 45 prosent til straffesaker. Avdelings- og ledelsesstrukturen bør
revurderes dersom tingretten vokser noe vesentlig ut over dagens størrelse.
- Individuelt porteføljeansvar videreføres. I tingretten
utvides sivilsakspoolen og suppleres med en straffesakspool. Straffesaker
overberammes i større utstrekning enn i dag.
- Lederoppgaver legges fortsatt til faste lederstillinger.
- Flere administrative støttetjenester samles i tinghusadministrasjonen.
Støttefunksjoner som er knyttet til særtrekk ved den enkelte
domstol beholdes som separate. Ordningen med direktør/administrasjonssjef
i hver domstol videreføres.
Forslaget innebærer en særordning for Oslo, ettersom ingen
andre domssogn vil ha mer enn én førsteinstansdomstol.
Prosjektleders vurdering er at de spesielle forhold en finner i Oslo
gir svært gode grunner for en slik særordning, som vil
ha beskjedne ulemper.
Dersom domstolene likevel slås sammen til én, bør følgende
legges til grunn:
- Videreføring av Oslo byfogdembete og Oslo skifterett og byskriverembete
som «spesialavdelinger» frarådes. En full sammenslåing
må forutsette en utvidet faginndeling i den nye domstolen, dvs en delvis
spesialisering også av saker som i dag ligger til Oslo tingrett.
- For å få overkommelige kontrollspenn bør det etableres
to nivåer under sorenskriveren på fagsiden. Den gunstigste inndeling
vil trolig være fem divisjoner eller «storavdelinger» inndelt
i fire grupper hver.
Oslo-prosjektet: Problemstillinger og kriterier
«Oslo-prosjektet» ble igangsatt i november 2002. Prosjektet
har bestått i en organisasjonsmessig gjennomgåelse av ytre
og indre struktur i førsteinstansdomstolene i Oslo, dvs Oslo
byfogdembete (OBYF), Oslo skifterett og byskriverembete (OSBY) og Oslo
tingrett (OTIR).
De tre domstolene er svært ulike i oppgaveprofil og arbeidsform. OTIRs
oppgave består i domsavsigelser i straffesaker og de fleste typer sivile
saker. De to spesialdomstolene har i tillegg til pådømmelser et
stort innslag av forvaltningsoppgaver med meget korte leveringstider.
Hovedproblemstillingene prosjektet har tatt for seg, er disse:
- Hva slags kategoriseringsprinsipp skal legges til grunn for inndeling
av Oslo-domstolenes arbeidsfelt?
- Hvor mange førsteinstansdomstoler bør det være
i Oslo?
- Hvor store avdelinger og/eller grupper bør man ha?
- Hvordan bør ansvaret for dommerporteføljer plasseres?
- Hvordan bør støttefunksjonene organiseres?
Vurderingene bygger på et sett kriterier, der de følgende
fem er de viktigste:
1. Høy brukervennlighet
2. Høy kvalitet i forvaltning og rettsavgjørelser
3. Rask avvikling og få restanser
4. God kapasitetsutnyttelse og lave kostnader
5. Trivelig og utviklende arbeid for de ansatte.
Situasjonen i dag
Brukervennlighet. I regi av prosjektet er det gjennomført publikums-
og brukerundersøkelser. Funnene herfra er meget positive og
avdekker ikke noe presserende behov for endring av domstolenes ytre
struktur.
Kvalitet. Justisdepartementet har lagt til grunn at kvaliteten av
Oslo-domstolenes arbeid er fullt tilfredsstillende. Det er likevel
et mål å finne
en organisasjonsløsning som ikke medfører fare for svekket kvalitet,
men snarere tilrettelegger for styrket kompetanse og kvalitet.
Saksavvikling og restanser. OBYF behandler i hovedsak hastesaker og
har svært
kort saksbehandlingstid. OSBY ligger godt under departementets mål for
saksbehandlingstid. I OTIR har saksbehandlingstiden for sivilsaker avveket
betydelig fra landsgjennomsnittet gjennom flere år. For straffesaker
ligger OTIR nærmere mål og landsgjennomsnitt, men saksbehandlingstiden
er økende pga en kraftig vekst i sakstilfang. Det er også store,
stabile variasjoner i saksbehandlingstid mellom enkeltdommere og avdelinger
i OTIR.
Kapasitetsutnyttelse og kostnader. En beregning med en tilpasset belastningsmodell
tyder på at spesialdomstolene arbeider mer effektivt enn normen tilsier.
Det er dermed neppe noen ledig kapasitet av betydning i spesialdomstolene.
Det virker imidlertid sannsynlig at OTIRs kapasitet kan utnyttes bedre enn
i dag. Dommerne i OTIR bruker like mye av sin arbeidstid til resultatproduserende
arbeid som dommerne i de andre større byrettene. Dødtid og dobbeltarbeid
som følge av svikt hos andre aktører ser imidlertid ut til å være
et betydelig problem. Det er også bekymringsfullt at dommerne i OTIR
brukte 31 prosent mer tid pr avgjort sivilsak i 2001 enn i 1996, uten at det
kunne påvises noen økning i sakenes tyngde.
Trivelig og utviklende arbeid. Oslo-domstolene ikke har rekrutteringsproblemer.
Hovedinntrykket fra undersøkelser blant de ansatte er at alle tre domstolene
er arbeidsplasser med høy jobbtilfredshet, der de ansatte setter pris
på både arbeidsoppgavene og samarbeidsklimaet. Mange bemerker at
de ikke ser noe behov for omorganisering for sin egen del.
Alternativer til omorganisering?
Forskning har dokumentert at sammenslåinger av organisasjoner
ofte mislykkes. I Oslo-domstolene har arbeidsgrupper og enkeltansatte
pekt på flere alternative tiltak som kan være egnet overfor
produktivitetsutfordringene i OTIR. Disse tiltakene kan imidlertid
gjennomføres uavhengig av organisasjonsstruktur, og kan derfor
like gjerne supplere som erstatte strukturendringer.
Organiseringen av andre domstoler
Prosjektleder har undersøkt hvordan andre større førsteinstansdomstoler
er organisert – eller vil bli organisert etter sammenslåinger.
Det er også innhentet opplysninger om organiseringen av tingsrättene
i Stockholm og Göteborg. I Norge er det vanlig med en viss spesialisering
av saksbehandlere, mens dommerne er fullfaglige. I Sverige ser det
ut til å gå i retning av mer spesialisering av dommere
og økt bruk av teamarbeid og felles porteføljeansvar.
Ytre struktur: Tre – eller fem – modeller
En rekke organisasjonsmodeller har vært lagt frem til diskusjon
i løpet av prosjektperioden. De mest interessante er de følgende:
- Modell 1: Distriktsdomstoler. Idéen bak en inndeling etter
geografi er å få en brukervennlig struktur med flere mindre,
fullfaglige domstoler. Prosjektet har vurdert en modell med tre domstoler – én
som dekker samme geografiske område som Sentrum og Majorstua
politistasjon («Oslo sentrum/vest»), én som følger
Stovner politistasjon («Oslo nord»), og én som følger
Grønland og Manglerud politistasjon («Oslo øst/sør»).
Det må påregnes at en inndeling etter geografi bare vil
kunne gi noen gevinster for brukerne dersom de tre domstolene er fysisk
plassert i sitt «opptaksområde».
- Modell 2: Paralleller. I modell 2 slås de tre domstolene sammen
og deles opp igjen i parallelle divisjoner eller separate domstoler.
Hovedhensikten med en slik inndeling er å få etablert (tilnærmet)
fullfaglige domstoler med en mer håndterlig størrelse
enn det OTIR har i dag. Mindre og tettere kollegiale miljøer
kan tenkes å bidra til høyere kvalitet, større
oversiktlighet, raskere saksavvikling, bedre kapasitetsutnyttelse og
et godt arbeidsmiljø for de ansatte.
Modell 2a: «Éneggede
trillinger». Den første
trilling-varianten har fullfaglighet for dommerne som utgangspunkt. Saksområdene «straff», «allmenn
sivil» og «OBYF/OSBY»-sakene fordeles jevnt på de tre
domstolene/divisjonene. Det opprettes en egen seksjon for ekspedisjon og saksbehandling
vedrørende skifte- og notarialsaker.
Modell 2b: «Treeggede trillinger». I den andre trilling-varianten er de tre domstolene delvis spesialisert. Hver
av dem har en drøy tredjedel
av kapasiteten knyttet til straffesaker, en tredjedel til allmenne sivilsaker,
og de øvrige årsverk dedikert til spesielle saksområder.
- Modell 3: Inndeling etter fag. En løsning med delvis spesialisering
av dommere og saksbehandlere kan antas å ha en gunstig innvirkning
på både
kvalitet og tempo, ettersom utøvere som har dyptgående kjennskap
til og erfaring med en oppgavetype håndterer den sikrere og raskere.
De områder som er særlig aktuelle for spesialisering, er (a)
høytemposaker
og (b) lavvolumsaker som krever særskilt kompetanse. Begge varianter
av denne modellen legger opp til at høytempooppgaver beholdes i saksbehandlermiljøer
av en viss størrelse, med sikte på å bevare spesialkompetanse
og sikre kvalitet og tempo. Det er ellers lagt til grunn at hver saksbehandler
bør beherske flere, men ikke samtlige arbeidsprosesser. Det vil være
naturlig med en roteringsordning for dommere (men ikke nødvendigvis
saksbehandlere) mellom avdelinger.
Modell 3a: To domstoler. I modell 3a er
spesialdomstolene slått
sammen til én domstol under en førstebyfogd, mens OTIR er beholdt
som en egen domstol under en sorenskriver. Dommerne hos byfogden er samlet
i én
avdeling og håndterer alle spesialdomstolens fagfelt. Saksbehandlerne
er fordelt på to avdelinger – én for tvang/konkurs og én
for skifte/notarial. Tingretten kan eventuelt fortsette med 9 avdelinger.
Modell 3b: Én domstol. I modell 3b er alt slått sammen til én
domstol, som så er delvis spesialisert. Antall avdelinger redusert
til 5, med en seksjon for forvaltningsoppgavene innenfor skifte/notarial
under én
av avdelingene. Midlertidige forføyninger fordeles til de avdelinger/grupper
som har vedkommende saksområde, enten søksmål
er reist eller ikke.
Valg av inndelingsprinsipp
Brukervennlighet
Det bør i prinsippet være enklere for brukerne å forholde
seg til én domstol fremfor to eller tre. Dagens faginndelte
domstolsstruktur ser imidlertid ikke ut til å skape problemer
for brukerne. Tilgjengeligheten vil bli enda bedre når hele første
instans er samlet i tinghuset. Å videreføre en eller annen
form for faginndeling bør dermed være ganske uproblematisk.
Det er svært tvilsomt om brukerne vil ha noen større gevinst av å måtte
forholde seg til domstoler som er plassert i deres eller en motparts lokalmiljø.
For «storbrukerne» – advokater og (trolig) politiet – vil
det være en klar fordel å ha alt samlet i ett tinghus.
Kvalitet
Desentraliserte distriktsdomstoler bør kunne få større
lokalkunnskap og, kanskje, større nærhet til brukerne.
Det er imidlertid diskutabelt om dette vil innebære noen fordeler.
Et gjennomført fullfaglighetsprinsipp, som illustrert i modell 1 og
2a, medfører en klar risiko for tap av den spesialkompetanse som er
bygget opp i OBYF og OSBY. Dette vil særlig gjelde for dommerne, men
etter en overgangsperiode risikerer man at også saksbehandlerne taper
sin spesialkompetanse. Dersom faginndelingen ikke videreføres, vil man
dermed også miste den kompetansesenterfunksjon som OBYF og OSBY har i
dag overfor domstoler med mindre erfaring med kompliserte saker på disses
fagområder.
Spesialisering vil i noen grad bryte med fullfaglighetsprinsippet,
som Strukturutvalget la stor vekt på. Modell 3a og b (og 2b) innebærer imidlertid en
forsiktig spesialisering. Risikoen for kvalitetstap og «særpraksis» som
følge av innsnevrede perspektiver vil være neglisjerbar. Samtidig
vil fordypningen gi en kompetanseheving både for enkeltpersoner og i
avdelingene som helhet. De ordninger som er foreslått, vil kunne
ivareta de positive sider ved spesialisering samtidig som ulempene minimaliseres.
De faginndelte løsningene som er skissert, innebærer for øvrig
at man får knyttet sammen beslektede saksområder som i dag er fordelt
mellom OBYF og OSBY.
Kapasitetsutnyttelse og saksavvikling
Det er en vanlig oppfatning at det er lettere å kompensere for
bortfall av både sivil- og straffesaker i fullfaglige enheter,
der frigjort tid kan benyttes til skriftlig saksbehandling. Det er
imidlertid usikkert om OBYF/OSBY-sakene kan og bør håndteres
som «fyllstoff» i Oslo. Midlertidige forføyninger
er nok egnet som erstatning ved bortfall, men når det gjelder
andre sakstyper, er tilgangen stor nok til å beskjeftige spesielt
allokert personell på heltid. Produksjonsstatistikken tyder som
nevnt heller ikke på at det er uutnyttet kapasitet i spesialdomstolene
som kunne vært utnyttet til generelle tingrettssaker.
Delvis spesialisering vil bidra til at dommeren raskere og sikrere
kan gå til
kjernen av en ny sak. På saksbehandlersiden må det også antas
at et ansvar for bestemte sakstyper vil gjøre det lettere å utvikle
rasjonelle produksjonsløp. Risikoen for rigiditet er liten. Ingen enheter
vil være fullspesialisert mot enkelte sivil- eller straffesakstyper.
Svingninger i pågang kompenseres med endret tildeling av allmenne saker.
En kan altså utnytte dommerressursene fleksibelt både innenfor
og mellom enhetene.
Det har vært fremholdt at den løpende fordelingen av saker dommerne
imellom vil bli mer innviklet ved delvis spesialisering enn ved tilfeldig fordeling.
Etter prosjektleders oppfatning vil dette neppe by på noen stor utfordring.
Det som virker mer komplisert, er kombinasjon av turnuser dersom
det etableres fullfaglige domstoler. OSBYs vakt- og turnusordning for
konkursbegjæringer
går dårlig sammen med straffesaks- og fengslingsturnusene i OTIR.
De kan antagelig bare forenes dersom dommere som er delvis spesialisert innenfor
konkurs, holdes utenfor akutt/fengslingsturnusen. Alternativt må man
forlate prinsippet om at dommeren følger saken fra innkomst til avslutning.
Det vil i så fall medføre dobbeltarbeid.
Et arbeidsprosessperspektiv trekker klart i retning av å beholde oppgavene
som i dag behandles i spesialdomstolene, i én eller to enheter som er
spesielt innrettet mot slike produksjonsløp. Én eller flere domstoler
med hovedvekt av oppgaver innenfor strafferett og allmenne tvistemål,
kan ha vanskelig for å holde tilstrekkelig oppmerksomhet på de
oppgaver spesialdomstolene håndterer i et meget høyt tempo i dag.
En løsning med fullfaglighet kan dermed bidra til økt leveringstid
for forvaltningsoppgavene.
Trivelig og utviklende arbeid
De fleste saksbehandlerne i de tre Oslo-domstolene ser svært
positivt på en delvis spesialisering, og er oftest tilfreds med
dagens oppgaveprofil.
I OTIR foretrekker et ganske klart flertall av dommerne en portefølje
med alle sakstyper.
I hovedsak er dommerne i spesialdomstolene tilfreds med sin oppgaveprofil.
I OBYF henvises det til at arbeidet med midlertidige forføyninger sikrer
en svært variert praksis. I OSBY har det vært antydet at dersom
OSBY ikke bevares som egen domstol, vil det være mer interessant med
fullfaglighet enn med en fusjon bare med OBYF. Dette er det imidlertid ikke
enighet om.
Det later derimot til å være bred enighet om at en inndeling etter
geografi har få fordeler for de ansatte.
Kostnader
Forskjeller i kostnader vil trolig først og fremst avhenge
av antall domstoler og indre organisering. Det er imidlertid påpekt
at det allerede i dag oppstår problemer med «grensedragning» mellom
domstolene i Oslo og nærliggende domssogn. Disse problemene vil øke
med flere distriktsdomstoler innenfor én kommune. Det vil dra
med seg unødvendig arbeid og dermed unødvendige kostnader.
Vurdering
Det er lite eller intet som taler for å dele inn Oslo-domstolene
etter geografi.
Etter prosjektleders vurdering bør en inndeling etter fag videreføres
i Oslo, og utvides med en mild form for spesialisering for allmenne sivilsaker.
Andel tid som bør settes av til spesialisering, hvilke saksområder
som bør inkluderes og hva slags rotasjonsordning man bør ha,
bør fastsettes etter nærmere diskusjon i domstolen.
Én, to eller flere domstoler?
Brukervennlighet
Det vil i seg selv ha liten betydning for brukervennligheten om man
går videre med én, to eller tre domstoler i Oslo. Ved
sammenslåing til én domstol vil man unngå å gjøre
unntak for Oslo, men dette har mer estetisk verdi enn noen praktisk
verdi for brukerne.
Kvalitet
Det har vært fremholdt at en oppdeling i flere domstoler kan
føre til problemer med rettsenhet. Dette momentet bør
ikke tillegges vesentlig vekt.
Kapasitetsutnyttelse og saksavvikling
Én stor domstol vil kunne opptre mer fleksibelt ved skjevbelastning
enn to eller tre mindre.
I mindre enheter blir imidlertid miljøet mer personlig, og det er lettere å utvikle
en fellesskapsfølelse og et solidarisk ansvar for oppgaveløsning
og samarbeidsforhold. I mindre enheter ligger også forholdene bedre til
rette for en nærværende ledelse med et overkommelig kontrollspenn
og for muligheter til dialog og innflytelse på det daglige arbeid.
Trivelig og utviklende arbeid
Blant både dommere og saksbehandlere foretrekker mange dagens
løsning med tre domstoler. I spesialdomstolene er det likevel
mange som ser fordeler ved to fagdelte domstoler. Denne løsningen
har også en viss oppslutning i OTIR. Her er det imidlertid også en
del som anbefaler en sammenslåing til én domstol.
Kostnader
En løsning med distriktsdomstoler vil dra med seg betydelige
etableringskostnader til nye tinghus.
Generelt kan en struktur med flere domstoler bli dyrere å drive enn en
løsning med én domstol. På den annen side er det tenkelig
at én stor domstol vil generere ekstra tidskostnader til koordinerings-
og beslutningsprosesser.
Vurdering
Når tinglysing og namsmannsfunksjonen tas ut, vil OSBY og OBYF
få betydelig færre ansatte enn i dag. Tyngdeforskjellen
mellom tingretten på den ene side og to relativt små spesialdomstoler
på den annen vil bli enda større enn nå. Det taler
for en endring i ytre struktur.
Det vil være lite å vinne på å dele inn domstolsapparatet
i Oslo i tre jevnstore domstoler. Hver av dem vil være så store
at mellomledersjiktet ikke kan avskaffes. De vil derimot få lavere fleksibilitet
i saksavviklingen enn det OTIR har i dag. Fra et planleggings- og styringsperspektiv
er det vel heller ikke tjenlig å fordele ansvaret for rettspleien i Oslo
på tre sidestilte sorenskrivere.
Fleksibiliteten vil bli størst dersom alle domstolene slås sammen
til én.
At det er utviklet ulike Lovisa-rutiner, understreker imidlertid
at de tre domstolene håndterer arbeidsprosesser som omfatter klart forskjellige
arbeidsoperasjoner, strekker seg over ulike tidsforløp, og krever mer
eller mindre spesialisert kompetanse. Som understreket ovenfor, taler mange
hensyn for å bevare denne spesialkompetansen. Å innlemme de to
domstolene som egne avdelinger innenfor en fullfaglig tingrett, vil være
en svært dårlig løsning, med økt risiko for strategisk
uenighet, nedprioritering av forvaltningsoppgaver og intern uenighet. En full
sammenslåing må derfor forutsette en reell fusjon, der spesialdomstolenes
og tingrettens saksområder og personell sammenstilles på nye måter.
Når prosjektleder ikke har falt ned på én fagdelt
domstol som førstevalg, skyldes det i hovedsak to-tre forhold:
- Det er lettere å utvikle fellesskapsfølelse og solidarisk
ansvar i mindre organisasjoner.
- Det er betraktelig lettere å få på plass effektive produksjonsløp
og turnuser dersom skillet mellom spesialdomstolene og OTIR opprettholdes.
- Generelt er sannsynligheten for et vellykket utfall av en sammenslåing
relativt liten ved ubalanse i tyngdeforhold og lite synbare gevinster for utøverne.
Flere momenter taler imidlertid for en sammenslåing av de to
spesialdomstolene til én:
- Faglig ligger forholdene godt til rette for en sammenslåing
av OBYF og OSBY. Personellsammensetning, arbeidsorganisering, oppgaveflyt,
rutiner og vaktordninger har mange felles trekk.
- Løsningen gir muligheter for større oppgavebredde for
både dommere og saksbehandlere.
- Det er ingenting som tyder på at opprettholdelse av to førsteinstansenheter
i Oslo tinghus vil skape problemer for publikum, eller at spesialdomstolen
vil få rekrutteringsproblemer.
- Risikomomentene omkring sammenslåingen vil bli langt mindre
enn ved en storfusjon med OTIR.
To fagdelte domstoler er dermed den løsning prosjektleder vil
anbefale.
Avdelingsstørrelse og ledelsesstruktur
Brukervennlighet
Valget av avdelingsstørrelse vil neppe ha noen direkte konsekvenser
for brukervennligheten. Valget av ledelsesstruktur kan ha en indirekte
effekt for brukerne dersom én løsning er mer egnet til å sikre
kvalitet og rask saksavvikling enn andre.
Kvalitet
I større enheter vil erfarings- og kompetansebredden være
større, noe som kan bidra til høyere kvalitet dersom
man har et godt system og klima for faglig utveksling og utvikling.
Dét kan det til gjengjeld være lettere å få til
i en mindre enhet.
Kapasitetsutnyttelse og saksavvikling
Størrelsen på avdelinger og/eller grupper vil først
og fremst påvirke kapasitetsutnyttelse og saksavvikling gjennom
enhetenes kapasitet til å håndtere oppgavetilsiget på en
fleksibel måte.
For å motvirke sårbarhet bør enhetene ikke være mindre
enn det 6-7 dommere og 5 saksbehandlere. Enhetene bør på den annen
side ikke bli så store at følelsen av fellesskap og felles ansvar
går i oppløsning. Det er en utbredt oppfatning i OTIR at dagens
avdelingsstørrelse er fullt funksjonsdyktig, og at avdelingene kan tåle
en utvidelse til rundt 20. I så fall vil man nok bevege seg på grensen
av hva det er mulig å bevare som ett miljø.
Ledelsesstrukturen vil innvirke på kapasitetsutnyttelse og saksbehandling
i den grad den influerer på ledernes (a) oversikt over produksjonen og
(b) påvirkningskraft som ledere.
Med de styringssystemer som er i bruk i Oslo-domstolene er det øyensynlig
ingen problemer med å holde totaloversikt over produksjonen. Lederens
påvirkningskraft avhenger av iallfall tre forhold:
- Hvilken formell myndighet som følger med rollen
- Lederrollens og lederens legitimitet i medarbeidernes øyne
- Lederens egen identifikasjon med lederrollen.
Det er prosjektleders oppfatning at en uformell teamlederrolle som
går
på omgang, vil mangle tyngde og føre til en svak lederidentitet.
Lederoppgavene vil dermed bli forskjøvet et hakk opp, til lederen for
avdeling, divisjon eller domstol. Denne vil få et altfor stort kontrollspenn
til å kunne fylle lederrollen. En struktur med fast ansatte seksjonsledere
under storavdelinger eller divisjoner kan derimot ha noen fordeler ved seg
sammenlignet med dagens struktur i OTIR.
Trivelig og utviklende arbeid
I dag er personalansvaret i de tre domstolene lagt til ledere i faste
stillinger. Dette prinsippet bør beholdes. En ordning med roterende
ledere er lite forenlig med personalansvar, som krever kontinuitet
over tid. I en modell med uformell teamledelse må personalansvaret
derfor legges til domstol- eller divisjonsleder og administrasjons/kontorsjef.
Vurdering
Sorenskriverens kontrollspenn i dag – 9 avdelingsledere pluss
direktør – er større enn ønskelig. En avdelingsstørrelse
på femten-seksten medarbeidere utgjør også et stort
kontrollspenn for en avdelingsleder som har lederfunksjonen som deltidsoppgave.
Organisatorisk ville det være bedre om tingretten inndeles i
3-4 divisjoner á 35-45 medarbeidere fordelt på 3-4 seksjoner
eller team. Det kan imidlertid være en brukbar løsning å gå videre
med dagens avdelingsstruktur i tingretten dersom OTIR og spesialdomstolene
holdes atskilt. I en ny spesialdomstol bør det også tas
opp til intern vurdering om det bør etableres team innenfor
dommer- og saksbehandlerseksjonene.
Velger man å slå alle de tre domstolene sammen, bør
det etableres en intern struktur med et ekstra ledersjikt (divisjoner/storavdelinger).
Mer eller mindre selvstyrte team er neppe noen tjenlig ledelsesform
i OTIR eller i én eller flere fusjonerte domstoler. Det er behov for lederroller
med en formell basis og kontinuitet over tid, og for ledere som har og ønsker å ha
en klar lederidentitet.
Velges en løsning med divisjoner/storavdelinger med seksjoner på nivå 3,
bør divisjons/avdelingslederne tillegges større fullmakter enn
OTIRs avdelingsledere har i dag.
Porteføljeplassering
Brukervennlighet
Overføring av saker vil kunne medføre at brukerne må forholde
seg til flere personer i samme sak, noe som ikke er ideelt.
Kvalitet, kapasitetsutnyttelse og saksavvikling
Generelt vil det at saksforberedende dommer overlater saken til en
annen dommer før hovedforhandling, innebære kvalitetstap
eller dobbeltarbeid. OTIRs forsøk med avdelingsvis ansvar for
sivilsaker i 2001-02 resulterte i økt tidsbruk for både
dommere og saksbehandlere, og avdelingens restanser økte ganske
kraftig.
Trivelig og utviklende arbeid
Delt porteføljeansvar legger til rette for større involvering
og et tettere samarbeid enn det en får ved individuelle porteføljer.
Hvorvidt dét oppleves som trivselsskapende eller det motsatte,
vil avhenge av hva som verdsettes i organisasjonskulturen og av den
enkelte.
Vurdering
Sannsynligheten for å lykkes med straffesaks- og sivilsakspools
må regnes som atskillig større enn sannsynligheten for å få noe
ut av felles porteføljeansvar i OTIR. Felles porteføljeansvar
kan bare anbefales som hovedprinsipp i domstoler eller divisjoner/avdelinger
som er positivt interessert i en slik løsning.
Støttefunksjoner
Faglige støttefunksjoner
I OTIR har flere påpekt kan arbeid med honorarer, salærer
og reiseregninger overføres til saksbehandlere og sentraliseres.
Straffesaksekspedisjonen og meddommerkontoret bør videreføres,
gjerne som én enhet.
Administrative støttefunksjoner
Med alle tre domstoler i et bygg i løpet av 2005 er det mulig å samle
flere områder i én støtteenhet, uavhengig av om
det blir én, to eller tre førsteinstansdomstoler.
Overordnet ansvar og beslutningsmyndighet må ligge hos domstolsledelsen,
og personalansvaret bør ligge i linjen.
Etableres det to fagdelte domstoler, bør støttefunksjoner av
strategisk betydning eller som er eller bør være spesifikke for
hver domstol, ligge i disse. Ledelsen i hver domstol vil også ha behov
for en (liten) stab til ledelsesstøtte. Det som kan samles i en felles
støtteenhet, er administrativ bistand, nærmere bestemt
- Økonomi: Administrativ støtte vedrørende budsjett, regnskap,
prognoser, fakturering, rådgivning til avdelingsledere.
- Personal: Støtte og utøvelse vedrørende HMS, fratreden,
pensjon, refusjoner, rådgivning til avdelingsledere.
- Service utad: Sentralbord, resepsjon, eksterninformasjon,, omvisning/gjester,
sikkerhet.
- Service innad: Ekspedisjon/postfordeling, bibliotek, arkiv, kantine,
husdrift, rekvisita.
- IKT: Service, utvikling, intranett, opplæring til avdelingene.
En slik enhet kan kalles «tinghusadministrasjonen» dersom
den skal betjene to eller tre domstoler. Blir det bare én domstol,
vil den utgjøre domstolens administrasjons- eller fellesavdeling.
Total andel årsverk til administrasjon i de tre domstolene er ikke spesielt
høyt, og volumet av administrative årsverk i spesialdomstolene
er såpass lite at det vanskelig kan være tale om store innsparingsmuligheter
ved en sammenslåing av støttefunksjoner. Gevinsten ved en sammenslåing
som skissert vil dermed helst ligge i et større fagmiljø, økt
fleksibilitet og redusert sårbarhet.
For å laste
ned hele rapporten i Acrobat-format (2 Mb): Klikk her.
|
